工作中遭遇權責和標準都不明確的任務時，該如何溝通？

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交辦任務的時候，權責同標準不明確的情況太常見了。我一個“過來人”來分享一下。

從前遇到這種情況，我會陷入一種情緒“老板為什么不明確了再下放任務”，“老板為什么這樣反復，一開始都不是這樣講的”……在無數(shù)這樣“折磨人”的溝通后，我學“精”了，無他，就2招：主動采取行動，主動匯報進度。

我發(fā)現(xiàn)，老板們在交辦工作的時候，權責不明，標準模糊，是因為他們自己本身也不清楚。

什么造成上司的“不清楚”？有兩個方面的可能，一方面，是個新項目，他需要摸著石頭過河；另一方面，就是上司本身沒有有效交辦的意識。

上面兩種情況，做下屬的都有應對的辦法，引導上司“更有效”地溝通，也就是我們需要使用“向上管理”（managing up）。這2招實測有用：

主動采取行動越是“情況不明”，越是要盡快采取行動，盡快搞清楚狀況。

怎么“搞清楚”狀況？用STAR原則，即S(situation 場景)、T(Task 任務)、A(Action 行動)、R (Result 結果)：

S：盡可能多地了解項目的產(chǎn)生背景、想要達成什么效果、完成什么目標；

T：盡可能了解達成目標需要采取什么行動，需要動用哪些資源，需要哪些協(xié)助；

A：什么時候什么地方開始行動，預估多長時間周期多少預算，每人分派負責哪一塊內容；

R：初步預估一個時間小節(jié)點驗收、討論狀況，調整下一步。

因為是新項目，“摸著石頭過河，”所以可能在走這個流程的時候，也不可能理想化走得很順利，會不斷陷入“達成什么效果”、“完成什么目標”的不能具化的問題，導致下面的步驟無法實現(xiàn)。這個時候，我們可以靈活使用這個規(guī)則，先從Action開始，A→R→S→T，先行動再思考，根據(jù)實際情況的反饋，漸漸具化目標，理解市場資源的情況，再做出調整。這是比較成功的“摸著石頭過河”的思路。

主動匯報進度上面說到的“STAR原則”中，最重要的有2點，一個是主動，一個是跟進。

時時向上司跟進、更新進度，是非常重要的。讓上級更清楚項目進度、資源情況，有助于上級對項目的下一步進程做有效評估，也就是可以更清楚、明確地責權和標準告訴給下屬。

下屬這個時候，要做的是把信息收集、簡單篩選整理，呈現(xiàn)給上司，可以適當?shù)靥岢鲆恍┳约旱目捶ê鸵庖?，幫助上司有更多層次的思考?/p>

定期的有效反饋，也有助于日后當上管理崗位后，能條理清晰地向下屬交辦工作。

定期反饋，也有助于上級及時規(guī)避風險，讓大家免于“背鍋”，有助于增加工作默契度。

有時候，積極行動就是最好的溝通。

補充閱讀：《向上管理》

謝邀。

這種情況其實很常見，很多人的做法是相互推脫扯皮，最終導致任務沒有按期完成，或完成質量大打折扣，這是錯誤不負責任的。

每個人的工作都是以目標和結果為導向的，遇到類似這種問題，正確的做法應該是：

第一步，首先由主管或上級明確這個任務的完成標準，雙方或多方一起協(xié)商解決當前的問題。比如，出口訂單裝貨柜裝了一半的時候，品質部門突然通知有一款產(chǎn)品漏放一個配件，要求返工好再裝柜。這時推脫指責開始了，生產(chǎn)部門：“你們早干嘛去了，裝柜前為什么沒有發(fā)現(xiàn)？要返工你們去返，我不管！”品質部：“我按檢驗標準檢驗的，是業(yè)務部告訴我漏放配件的，關我們什么事！”一問業(yè)務部才知道是她們把標準弄錯了，沒有及時收回舊標準，下發(fā)新標準，就這樣一個多小時過去了。那怎么正確處理呢——這件事責任在業(yè)務部，但不能讓業(yè)務部自己去處理，因為時間已經(jīng)耽誤很久，所以正確決定是生產(chǎn)部、品質部協(xié)助業(yè)務部返工，繼續(xù)裝柜，返工款裝在最后，最終貨柜在規(guī)定時間內離廠。

第二步，修改完善相關的制度流程，標準，加強相關的培訓，以減少和避免類似問題的再次發(fā)生，指導發(fā)生時的解決思路，為以后的工作提供更完善的制度保障，每個人都有規(guī)可依，有法可行，不斷提高工作效率，減少資源浪費。

人都有利己心態(tài)，但在一個團隊中，目標是共同的，每個人都要融入團隊，少說些“我不管”，“不是我的責任”這樣的話。

“我也有錯，你看這樣行不行？”“我們一起想想辦法，或者請示一下領導怎么樣”，這才是溝通，才是解決問題的態(tài)度，為人處事的智慧，即使有一天你離開了現(xiàn)在的團隊，你的層次和格局也會大不一樣。

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