業(yè)務管理控制方法內容是什么意思(什么是管理控制)
1.什么是管理控制
管理控制指的是對管理全過程的控制。 管理控制的四個特點
1）管理控制具有整體性：所有管理人員、組織的各個方面（人員士氣與作風、工作程序、產品質量、資金成本、物料消耗、工作或學習業(yè)績……） 2）管理控制具有動態(tài)性 3）管理控制是對人的控制并由人來執(zhí)行 4）管理控制是提高員工管理能力、業(yè)務能力、自我控制能力等的重要手段
管理控制的類型
1.事前控制、事中控制和事后控制 （1）事前控制。指組織在一項活動正式開始之前所進行的管理上的努力。它主要是對活動最終產出的確定和對資源投入的控制，其重點是防止組織所使用的資源在質和量上產生偏差。 （2）事中控制。在某項活動過程中進行的控制，管理者在現(xiàn)場對正在進行的活動始終給予指導和監(jiān)督，以保證活動按規(guī)定的政策、程序和方法進行。 （3）事后控制。它發(fā)生在行動或任務結束之后。這是歷史最悠久的控制類型，傳統(tǒng)的控制方法幾乎都屬于此類。 2.預防性控制和糾正性控制 （1）預防性控制。它是為了避免產生錯誤和盡量減少今后的糾正活動，防止資金、時間和其它資源的浪費。 （2）糾正性控制。它常常是由于管理者沒有預見到問題，當出現(xiàn)偏差時采取措施，使行為或活動返回到事先確定的或所希望的水平。 3.反饋控制與前饋控制 （1）反饋控制。指從組織活動進行過程中的信息反饋中發(fā)現(xiàn)偏差，通過分析原因，采取相應的措施糾正偏差。 （2）前饋控制。又稱指導將來的控制，即通過對情況的觀察、規(guī)律的掌握、信息的分析、趨勢的預測，預計未來可能發(fā)生的問題，在其未發(fā)生前即采取措施加以防止。
2.業(yè)務管理的內容
業(yè)務管理，通常指以下四個方面： 建立客戶的滿意度實質上是為了保證客戶的持續(xù)購買，以減少企業(yè)的長期溝通成本，有人說：“企業(yè)家比政治家更講誠信。因為，他希望客戶要回頭?！钡珜嵸|上，今天中國企業(yè)家在對待客戶滿意度的關注上是不夠的。以誠信經營為根本，不應是一句口號，也不該是個道德模子。實質是企業(yè)長期經營的支持，是使得企業(yè)能夠不斷降低經營成本的關鍵。因此，企業(yè)對客戶滿意度的關注實質是對客戶信任度的管理，而不僅僅是成本的管理。
3.企業(yè)業(yè)務控制措施是什
論企業(yè)內部會計控制（1）摘要：隨著社會經濟的高速發(fā)展，知識經濟的到來極大了提高了社會生產力，也給企業(yè)帶來了無限的發(fā)展機會。
如何在優(yōu)勝劣汰的市場競爭中實現(xiàn)企業(yè)經營規(guī)模的快速擴大和經濟效益的高速增長，除了選擇風險小、盈利性強的投資項目和采用先進的科學技術外，加強企業(yè)的內部會計控制是關鍵。 進一步認識企業(yè)內部會計控制對企業(yè)加強經營管理，提高經營效率的重要意義，分析其存在的問題及原因，從而有針對性地提出具體的完善措施。
關鍵詞：內部會計控制；存在問題；原因分析；完善措施一、企業(yè)內部會計控制存在的問題及原因分析第一，內部會計控制的設計和運行受制于成本與效益原則。 企業(yè)管理當局在綜合考慮成本效益的基礎上，建立能為企業(yè)會計報表的公允表達提供合理（但不是絕對的）保證的內部會計控制，一些理想的內部會計控制往往因成本過高而不為管理當局所采用。
因此企業(yè)所執(zhí)行的內部會計控制就不可能面面俱到，對某些環(huán)節(jié)的控制難免會有疏忽。 第二，內部會計控制一般僅針對常規(guī)業(yè)務活動而設計。
企業(yè)的內部會計控制是為保證企業(yè)日常生產經營活動按既定的計劃、要求、目標進行而實施的一系列控制政策和程序等，因而一般僅針對企業(yè)常規(guī)業(yè)務活動而設計。如果一旦發(fā)生特殊業(yè)務，企業(yè)現(xiàn)有的內部會計控制就難以適應。
第三，即使設計完整的內部會計控制，也可能因執(zhí)行人員的粗心大意、精力分散、判斷失誤以及對指令的誤解而失效。內部會計控制受企業(yè)的董事會、管理階層及其他員工的影響，通過企業(yè)內的人所做的行為及所說的話而完成，因此內部會計控制無論怎樣設計，最終還得靠人去執(zhí)行，而任何認真負責的執(zhí)行人都不可能永遠不會出錯，不會失誤。
因此，人們在執(zhí)行任何一項程序或工作時，都會因為粗心大意、精力分散、判斷失誤以及對指令的誤解等而導致設計完善的內部會計控制失效。第四，內部會計控制可能因有關人員相互勾結、內外患通、濫用職權或屈從于外部壓力而失效。
即使設計較為完善的內部會計控制，其有效性的發(fā)揮都會因為執(zhí)行人的素質而異。 企業(yè)管理層一旦道德缺失，任意踐踏內部會計控制的嚴肅性，同樣會引起內部會計控制整體失效。
第五，內部會計控制因缺乏對高管人員的有效約束和長期激勵機制而失效。人往高處走，水向低處流，這是一種自然現(xiàn)象，也是一種經濟現(xiàn)象，任何事物都會向有利于自己的方向發(fā)展，對于人，更是如此。
由于企業(yè)內部會計控制制度未建立起長期有效的約束和激勵機制，導致產生了企業(yè)高管人員的短期經營行為、“59歲現(xiàn)象”等。第六，內部會計控制可能因經營環(huán)境、業(yè)務性質的改變而削弱或失效。
企業(yè)現(xiàn)有的內部會計控制是針對其面臨的經營環(huán)境、業(yè)務性質而設計的，內部會計控制的改變往往滯后于經營環(huán)境、業(yè)務性質的變化。 當經營環(huán)境和業(yè)務性質發(fā)生重大變化后，現(xiàn)有的內部會計控制可能不再適用，相關的內部會計控制要么被削弱，要么已失效。
第七，內部會計控制的自我評價缺位，難以衡量內部會計控制的合理性、健全性和有效性。目前，從我國現(xiàn)有企業(yè)建立并實行的內部會計控制制度來看，幾乎涵蓋了企業(yè)所有的生產經營活動。
但是企業(yè)每一項內部會計控制系統(tǒng)是否確實符合企業(yè)實際，手續(xù)是否嚴密，環(huán)環(huán)相扣，設計的方法和措施實際執(zhí)行情況如何，能不能起到事先控制的作用，能不能預防錯誤和弊端的發(fā)生；即使錯誤和弊端發(fā)生了，能不能及時發(fā)現(xiàn)和糾正，在我國現(xiàn)有的企業(yè)中都缺乏自身對此的評價。 二、完善內部會計控制，提高經營管理效率的具體措施（一）齊抓共管，強化內控意識，突出內部會計控制在企業(yè)經營管理中的關鍵作用企業(yè)管理者必須充分認識內部會計控制對企業(yè)經營管理的關鍵作用，帶頭嚴格執(zhí)行，否則就是管理者的失職。
內部會計控制既是對企業(yè)的人、財、物進行有效控制、管理和使用的關鍵，又是企業(yè)執(zhí)行有效經濟活動責、權、利明確劃分的制度保障，涉及企業(yè)所有的經營活動和每一個經營環(huán)節(jié)，這就要求企業(yè)高層管理者思想上重視內部會計控制，行動上帶頭嚴格執(zhí)行內控制度，把自覺遵守、嚴格遵守企業(yè)內控制度作為提高企業(yè)質量的重要任務來抓，作為事關企業(yè)長遠發(fā)展的重要任務來抓，作為影響企業(yè)全局工作的重要任務來抓。 讓全體員工了解他們的職責是什么，他們的績效是如何評價和考核的，以及評價過程中的績效標準是什么，才能從根本上使全體員工從思想上、行動上產生嚴格遵守內部會計控制的自我控制意識，最大限度地發(fā)揮其在工作中的積極性和主動性，促使其更好地完成工作。
（二）設計切實可行的內部會計控制體系，以適應企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需求第一，從技術上對企業(yè)經營活動行為及會計行為制定詳細的規(guī)定，包括設立獨立的內部會計控制監(jiān)評機構和會計監(jiān)督機構，執(zhí)行更嚴厲的內部會計控制，更及時的年報披露，強制的注冊會計師輪換，等等。 一是企業(yè)應明確內部管理體制和管理目標，包括管理模式、內部核算體系、機構設置及職能劃分等，以明確內部會計控制制度的設計與建設方向。
但內部管理體制一旦確定，應保持相對的穩(wěn)定，避免朝令夕改。二是企業(yè)應根據內部管理。
4.控制職能有哪些具體的控制方法
管理的基本職能
管理的職能是管理過程中各項活動的基本功能，又稱管理的要素，是管理原則、管理方法的具體體現(xiàn)。管理職能的劃分有許多學派，國外普遍將管理職能分為五項：計劃、組織、人員管理、指導與領導、控制。
（一）計劃
計劃是為實現(xiàn)組織既定目標而對未來的行動進行規(guī)劃和安排的工作過程。在具體內容上，它包括組織目標的選擇和確立，實現(xiàn)組織目標方法的確定和抉擇，計劃原則的確立，計劃的編制，以及計劃的實施。計劃是全部管理職能中最基本的職能，也是實施其他管理職能的條件。計劃是一項科學性極強的管理活動。
（二）組織
為實現(xiàn)管理目標和計劃，就必須設計和維持一種職務結構，在這一結構里，把為達到目標所必需的各種業(yè)務活動進行組合分類，把管理每一類業(yè)務活動所必需的職權授予主管這類工作的人員，并規(guī)定上下左右的協(xié)調關系，為有效實現(xiàn)目標，還必須不斷對這個結構進行調整，這一過程即為組織。組織為管理工作提供了結構保證，它是進行人員管理、指導和領導、控制的前提。
（三）人員管理
人員管理是對各種人員進行恰當而有效的選擇、培訓、以及考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構規(guī)定的各項職務，以保證組織活動的正常進行，進而實現(xiàn)組織既定目標。人員配備與管理的其他四個職能——計劃、組織、指導與領導、以及控制，都有著密切的關系，直接影響到組織目標能否實現(xiàn)。
（四）指導與領導
指導與領導就是對組織內每名成員和全體成員的行為進行引導和施加影響的活動過程，其目的在于使個體和群體能夠自覺自愿而有信心地為實現(xiàn)組織既定目標而努力。指導與領導所涉及的是主管人員與下屬之間的相互關系。指導與領導是一種行為活動，目前已形成了專門的領導科學，成為管理科學的一個新分支。
（五）控制
控制是按既定目標和標準對組織的活動進行監(jiān)督、檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，采取糾正措施，使工作能按原定計劃進行，或適當調整計劃以達預期目的。控制工作是一個延續(xù)不斷的、反復發(fā)生的過程，其目的在于保證組織實際的活動及其成果同預期目標相一致。
管理職能循序完成，并形成周而復始的循環(huán)往復，這就是管理的基本過程，其中每項職能之間是相互聯(lián)系、相互影響的，以構成統(tǒng)一的有機整體。
管理的一般職能源于管理的性質——二重性，即合理組織生產力和維護生產關系的職能。
5.管理方法有哪些
轉載以下資料供參考 管理方法 一、人本管理法 從管理學的發(fā)展來看，對組織采取以人為中心的管理方法是在任務管理后提出來的。
本世紀30年代以后，管理學家們發(fā)現(xiàn)，提高人的積極性，發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性對提高組織的效率更為重要。組織活動成果的大小是由領導方式與工作人員的情緒決定的，由此管理學將研究的重點轉向了管理中的人本身，這就是以行為科學為主要內容的人際關系理論。
人際關系學家主張采取行為管理的方法，即通過分析影響人的行為的各種心理因素，采用一定的措施改善人際關系，以此提高工作人員的情緒和士氣，從而能產出最大的成果，達到提高組織效率的目的。 在人際關系理論的推動下，對于組織的管理和研究便從原來以“事”為中心發(fā)展到以“人”為中心，由原來對“紀律”的研究發(fā)展到對行為的分析，由原來的“監(jiān)督”管理發(fā)展到“自主”管理，由原來的“獨裁式”管理發(fā)展到“民主參與式”的管理。
管理者在管理中采取以工作人員為中心的領導方式，即實行民主領導，讓職工參加決策會議，領導者經?？紤]下屬的處境、想法、要求和希望，與下屬采取合作態(tài)度，管理中的問題通過集體討論，由集體來做出決定，監(jiān)督也采取職工互相監(jiān)督的方式等等。這樣，職工在情感上容易和組織融為一體，對上司不是恐懼疏遠而是親切信任，他們的工作情緒也就可以保持較高的狀態(tài)，從而使組織活動取得更大的成果。
這種以人為中心的管理理論和方法也包含著一系列更為具體的管理方法，常用的主要有參與管理、民主管理、工作擴大化、提案制度和走動管理等。 科學管理以金錢為誘餌，人際關系理論則主張管理必須重視人的心理上的滿足。
古典組織理論強調合理的勞動分工和對組織的有效控制，人際關系理論則強調對人際行為的激勵。因此，人際關系理論的出現(xiàn)，給組織管理帶來巨大的變化。
從40年代開始，人際關系理論漸漸滲入組織管理實踐中去，管理學家在這種管理思想中找到緩和勞資關系，提高工人的士氣，借以提高生產效率的方法。 人本管理法是作為對任務管理法的革新而提出的一種新的管理方法。
這種管理法和任務管理法的重大區(qū)別在于：任務管理法要求工作人員的活動標準化，工作人員在工作中的自由度是很小的，但對完成組織規(guī)定的任務較有保證。而行為管理法則有較大的靈活性，工作人員在組織中有相當?shù)淖杂啥?，較能發(fā)揮其自主性和創(chuàng)造性，但這樣一來，組織內的變動也較大，組織規(guī)定的任務有時卻無法完成。
為了吸取兩種方法的長處和克服短處，一種新的管理方法提出來了，這就是目標管理法。二、目標管理方法 目標管理是美國著名管理學家德魯克的首創(chuàng)，1954年，他在《管理實踐》一書中，首先提出“目標管理與自我控制”的主張，隨后在《管理——任務、責任、實踐》一書中對此作了進一步闡述。
德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。
因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。德魯克認為，如果一個領域沒有特定的目標，這個領域必然會被忽視。
如果沒有方向一致的分目標指示每個人的工作，則企業(yè)的規(guī)模越大，人員越多，專業(yè)分工越細，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。企業(yè)每個管理人員和工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是員工對企業(yè)總目標的貢獻。
只有完成每一個目標，企業(yè)總目標才有完成的希望，而分目標又是各級領導人員對下屬人員進行考核的主要依據。德魯克還認為，目標管理的最大優(yōu)點在于它能使人們用自我控制的管理來代替受他人支配的管理，激發(fā)人們發(fā)揮最大的能力把事情做好。
目標管理是以相信人的積極性和能力為基礎的，企業(yè)各級領導者對下屬人員的領導，不是簡單地依靠行政命令強迫他們去干，而是運用激勵理論，引導職工自己制定工作目標，自主進行自我控制，自覺采取措施完成目標，自動進行自我評價。 目標管理通過誘導啟發(fā)職工自覺地去干，其最大特征是通過激發(fā)員工的生產潛能，提高員工的效率來促進企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。
它與傳統(tǒng)管理方法相比有許多優(yōu)點，概括起來主要有幾個方面：1.權力責任明確。 目標管理通過由上而下或自下而上層層制定目標，在企業(yè)內部建立起縱橫聯(lián)結的完整的目標體系，把企業(yè)中各部門、各類人員都嚴密地組織在目標體系之中，明確職責、劃清關系，使每個員工的工作直接或間接地同企業(yè)總目標聯(lián)系起來，從而使員工看清個人工作目標和企業(yè)目標的關系，了解自己的工作價值，激發(fā)大家關心企業(yè)目標的熱情。
這樣，就可以更有效地把全體員工的力量和才能集中起來，提高企業(yè)工作成果。2.強調職工參與。
目標管理非常重視上下級之間的協(xié)商、共同討論和意見交流。通過協(xié)商，加深對目標的了解，消除上下級之間的意見分歧，取得上下目標的統(tǒng)一。
由于目標管理吸收了企業(yè)全體人員參與目標管理實施的全。
6.管理業(yè)務流程調查包括哪些內容,簡述管理業(yè)務流程圖及其作用
調查人員應按照原有信息流動過程，逐個地調查所有環(huán)節(jié)的處理業(yè)務、處理內容、處理順序、和對處理時間的要求，弄清各個環(huán)節(jié)需要的信息、信息來源、流經趨向、處理方法、計算方法、提供信息的時間和信息形態(tài)〔報告、報單、屏幕顯示〕等。
管理業(yè)務流程圖：就是根據自己公司的組織架構，工作范圍等，來設計的一個流程表。
作用：主要是為了規(guī)范工作。企業(yè)存在的問題，如協(xié)作流程混亂、部門間溝通不靈、分公司間活動脫節(jié)、機構臃腫、笨拙、管理刻板、反應遲鈍等。
7.公司管控方案包括哪幾個方面的內容
一個跨多行業(yè)的經營集團，針對自己的企業(yè)集團需要思考自身的企業(yè)特征，集團管控該如何開展？公司管控方案包括哪幾個方面的內容？ 當企業(yè)在國際化經營的時候，針對不同企業(yè)的集團管控模式該如何選擇？管控模式確定以后，管控的內容包括什么？借助什么手段和工具才能實現(xiàn)集團的管控？ 企業(yè)集團的發(fā)展歷程一般都是從單一企業(yè)發(fā)展到企業(yè)集團，從單一的業(yè)務經營發(fā)展到多元化經營，通過并購或者自己成長的方式，從單一地區(qū)的經營發(fā)展到多地區(qū)的經營甚至跨國界的經營，作為企業(yè)集團核心公司，如企業(yè)總部或者集團公司，該如何在整個集團范圍內開展管控工作？ 首先看集團管控模式的選擇，目前比較典型的三種模式，就是財務管控型，戰(zhàn)略管控型，運營管控型。
比較常見的財務管控型的模式是通過收購方式形成的，沒有核心的主業(yè)，各個板塊相關性很小，總部通過收購投資子公司，獲取投資收益，這是企業(yè)集團當中管控程度最低的一種集團的管控模式。大部分企業(yè)集團更多屬于后兩種方式，屬于戰(zhàn)略管控型和運營管控型，總部對于下屬的子公司、子集團分支機構管理的內容有一定的范圍設定，對戰(zhàn)略進行全集團的管理，對財務當中的內容等管控，而對業(yè)務本身不會進行更多的干預，采用這些方式的企業(yè)集團，往往產業(yè)經營比較多，不是單純在某個行業(yè)里面經營，是多元化經營，規(guī)模大，它的管控程度不可能完全集權，第三種模式管控的程度最高，管理的內容也最高，除了對重大的投資，對戰(zhàn)略進行管理以外，還要對業(yè)務進行管理和干預，表現(xiàn)為在單一行業(yè)里面進行集團管控，針對每個集團，在選擇管控模式的時候，要針對各種各樣的特點進行分析， 每個企業(yè)集團在考慮采用什么管控模式的時候，一定要注意當企業(yè)集團組織結構層次非常多，組織結構非常復雜的時候，一定要針對不同的組織和子公司，不同的區(qū)域不同的業(yè)務板塊去選擇不同的管控模式。
作為一個企業(yè)集團管控模式確定以后，管控內容包括哪些？從集團管控的目標講，要達到不干涉各個業(yè)務板塊、經營靈活性同時，保證集團的資源共享，集團對關鍵事情和控制，防止整個集團經營的風險，保證集團資產和投資的回報等指標，包括戰(zhàn)略規(guī)劃和管理，計劃和預算管理，財務、人力資源管理，以及風險和監(jiān)控和信息化的使用等等。 圍繞核心的功能我們要探討每一塊集中管理的內容，具體在企業(yè)當中怎么體現(xiàn)？怎樣開展？如何實現(xiàn)集團的集中管控，方法和手段有哪些？ 在企業(yè)集團制訂管控體系的時候，選定了管控模式和內容以外，執(zhí)行的時候表現(xiàn)為幾個方面： 第一個方面在整個集團范圍之內，權責分配體系如何制訂？對于集團管控來說至關重要，集團管控程度集權、分權，分散程度有多高等等完全表現(xiàn)企業(yè)分配體系上面，在總部怎么樣配置，在一級子集團如何配置等等？構成企業(yè)集團管控的各種各樣的方式。
第二個方面權利分配體系建立以后，整個集團業(yè)務流程的重新梳理和定位，包括如何使用先進的工具和使用手段來幫助他們實現(xiàn)集團管控？首先談權利分配體系，權利分配體系如何建設，表現(xiàn)在整個集團不同的程度和不同的主體，權限如何分配？集團總部職能的定位，各個部門權限有什么？總部的權利有什么？子集團權利有什么？等等。 企業(yè)集團在進行集中管控的時候要重新進行基礎工作的梳理，如基礎文件，人員檔案，人員編碼，組織編碼，客商編碼等等都必須進行統(tǒng)一編碼和檔案統(tǒng)一名稱的整理，將來總部集中起來才能進行查詢；制度也很重要，集中管理的時候，無論管控的程度如何，都必須和制度相配套執(zhí)行，僅僅依靠發(fā)文，是保證不了同樣的制度去執(zhí)行，在我們做集團管控的時候制度統(tǒng)一做。
我們是如何借助信息化的工具幫助我們實施集團的管控和集中的管理？ 用友NC是一套完整的管理軟件系統(tǒng)，包含財務、人力資源，業(yè)務資金預算等等各個方面，在產品的總體支持下，幫助企業(yè)集團開展一系列的管控工作，依靠NC平臺實現(xiàn)6個領域財務管理或者集團財務管控。首先要確定集團財務管控模式，第二進行集團資產集中管理控制。
第三是在統(tǒng)一的信息平臺上面開展集團管理工作，第四是整個企業(yè)集團內部控制由企業(yè)內部統(tǒng)一開展，第五要統(tǒng)一分析和企業(yè)的績效管理第六個方面人力資源集團管控，開展集中管控和集中管理。 在集團搞集中管理的時候離不開軟件工具的平臺，如果沒有有效的工具和平臺，就無法傳遞信息，掌握狀況等等，后續(xù)的目標更沒有辦法達成，我們可以通過NC的軟件平臺控制使我們完全實現(xiàn)了集團對各分公司事前、事中、事后的管控，實現(xiàn)全球化一套帳，總部可以隨時通過平臺任意查詢財務信息，報表、明細帳，甚至原始單據，有機制和保障每個子公司行為更加規(guī)范。
通過軟件平臺完成共享服務模式，集團總部把很多子公司財務管理的職能全部拿過來，所有的子公司的帳由總部的財務中心，會計核算中心統(tǒng)一處理，從而使管理控制成本都大大降低。這種共享服務模式，就要考慮軟件系統(tǒng)能不能支撐模式？我們從NC軟件界面上了解到，NC系統(tǒng)是基于集團管理開發(fā)的系統(tǒng)，為集中管理設置了條件，會計服務，登錄總部帳號，為子公司同時進行財務的結帳。
8.投資業(yè)務的控制制度應當包括哪些內容
投資業(yè)務內部會計控制制度的設計 一、職責分離制度的設計 （一）對外投資的決策人員與執(zhí)行人員相分離 （二）對外投資計劃的編制人員與審批人員相分離 （三）負責對外投資業(yè)務人員與會計核算人員相分離 1、投資購入、出售的經辦人員必須與會計核算人員相分離 2、證券保管人員必須與負責投資交易賬務處理的人員相分離 3、參與投資交易活動人員必須與有價證券的盤點工作人員相分離 （四）對外投資處置的審批與執(zhí)行人員相分離 二、授權批準制度的設計 （一）對外投資決策的授權批準程序 一般投資項目，如用少量閑置現(xiàn)金進行臨時性短期投資，投資計劃可由董事會授權的一位高級職員負責審批；重大投資項目的決策應當實行集體審議聯(lián)簽 （二）對外投資業(yè)務實施的授權批準程序 企業(yè)應授權具體部門 或人員辦理投資業(yè)務，每一筆投資都必須在企業(yè)最高管理當局或其授權人員的授權范圍內操作。
這些業(yè)務的執(zhí)行，都必須按照企業(yè)最高管理當局已批準的計劃和下達的指令進行。 （三）對外投資有關權益證書管理的授權批準程序 1、對外投資的權益證書主要包括投資合同、投資證明，股票、債券等 2、權益證書可以委托金融機構保管，也可自行保管 3、指定專門的部門或人員保管，并建立詳細記錄 （四）對外投資實施方案變更的授權批準程序 應當經企業(yè)最高決策機構或其授權人員審查批準 三、投資會計核算控制制度的設計 （一）投資取得控制制度的設計： 1、對證券經紀人從事對外投資業(yè)務控制制度的設計 1）簽訂明確的委托合同，明確雙方權利與義務 2）經紀人為委托人購置證券，必須取得經過投資企業(yè)董事會審核批準的文件作為投資指令 3）經紀人應填寫成交通知書，成交通知書應由財務經理或其授權的其他人員進行審核 2、投資記名登記控制制度的設計： 以現(xiàn)金投資為例： 1）嚴格控制企業(yè)在證券公司開戶 2）如需追加投資額，應由財務經理審核成交通知書與投資指令是否相符，資金帳戶余額與企業(yè)投資明細賬是否相符，以及是否有必要追加投資額，必要時應經董事會批準 3）企業(yè)應及時獲取由經紀人填寫的成交通知書 （二）投資保管控制制度的設計： 1、企業(yè)自行保管有價證券實物時，應當規(guī)定必須存放在銀行保險箱或專門的保管庫內，只有經過授權的人員才能接觸證券 2、證券保管人員必須設置證券登記簿，對于任何證券的存入或取出，都要根據經過復核和批準的原始憑證記錄詳細情況，并由所有經手人員簽名。
證券登記簿應與會計部門的投資明細賬定期由專人核對 3、企業(yè)自行保管有價證券實物，要由與投資業(yè)務無關的人員定期對證券進行核對或實地盤點。盤點工作必須由兩名以上人員共同進行。
（三）投資收益控制制度的設計： 1、對外投資收益收取的控制制度 1）關注投資收益發(fā)放公告 2）投資收益實際取得的控制 2、對外投資收益記錄的控制制度 1）核對投資收益 2）記錄投資收益 3）專人對投資收益記錄進行審核 （四）投資處置控制制度的設計： 1、嚴格執(zhí)行審批手續(xù)：任何對外投資資產的處置必須經財務經理或董事會批準 2、合理確定轉讓價格 3、認真審核相關審批文件 （五）投資盤點控制制度的設計： 由兩個以上內部審計人員或不參與投資業(yè)務的其他人員定期進行盤點 1、對外投資資產清查的帳證相符 2、對外投資資產清查的帳實相符 3、對外投資資產清查的處理 四、財務分析控制制度的設計 1、分析企業(yè)在正常生產經營情況下所需的營運資本額，分析計劃擴大生產經營情況下所需的營運資本額，對比核查企業(yè)的資金存量，并根據生產經營計劃，編制和調整資本預算 2、了解分析本行業(yè)或其他行業(yè)中盈利較高公司的經營政策和財務狀況 3、及時跟蹤了解證券市場的相關政策和上市公司資料 4、定期向最高管理者或董事會送交財務分析報告。
