管理混亂與企業(yè)衰落
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管理混亂與企業(yè)衰落
導(dǎo)語：想以聘請外賢擔(dān)任最高經(jīng)理人成為高瞻遠(yuǎn)矚公司并保持這種地位，極為困難;同樣重要的是，從內(nèi)部提升和刺激重大的進(jìn)步絕對沒有沖突。
在我們的研究中，西屋、高露潔、頂峰不是最高管理層動蕩和斷層僅有的例子，我們發(fā)現(xiàn)，對照公司中這樣的例子比比皆是。
20世紀(jì)5O年代的梅爾維爾公司就曾經(jīng)發(fā)生過這樣的事情。當(dāng)時華德·梅爾維爾發(fā)現(xiàn)自己沒有安排好繼承人，但因為他“非常想退休”，便急切地想把公司交給別人——任何一個人都行，于是就把職位交給一位沒有準(zhǔn)備、甚至不想要這個職位的生產(chǎn)經(jīng)理，結(jié)果公司急劇衰落。后來梅爾維爾評論說：“我震驚地發(fā)現(xiàn)，人選不當(dāng)居然能讓業(yè)績惡化得這么快。”接著梅爾維爾展開一年之久的尋覓，希望找到一位外人當(dāng)CEO來挽救公司;幸運(yùn)的是，梅爾維爾最后明智地放棄尋找外人，改為培養(yǎng)公司內(nèi)部一位有前途、后來證明非常能干的CEO。
5O年代未期，道格拉斯飛機(jī)公司也有過類似的情況。創(chuàng)辦人老唐納德·道格拉斯把公司交給準(zhǔn)備不足的兒子小唐納德·道格拉斯。“小唐納德根本無力接替他的老父親的職位，”一位傳記作家寫道：“兒子認(rèn)為是敵人對他施加報復(fù)(大多數(shù)是他父親的重臣)，于是把有經(jīng)驗的管理人員趕下臺，換成自己的親信。”在小道格拉斯忙于替親信安排高位時，能干的經(jīng)理們紛紛離去，而這時卻是公司面臨波音毫不容情的屠殺，最需要這些經(jīng)理的時候。6O年代初期，道格拉斯飛機(jī)絕望地設(shè)法——卻沒有成功——趕上波音時，喪失經(jīng)營管理人才使道格拉斯束手無策。公司在1966年遭遇悲慘的危機(jī)，小道格拉斯為了救亡圖存不得已選擇和麥克唐納飛機(jī)合并。
7O年代，雷諾也發(fā)生過類似事件。當(dāng)時曾任聯(lián)合百貨總裁的公司董事保羅·斯蒂克協(xié)助推翻預(yù)定繼承人的接班規(guī)劃，然后上下聯(lián)手，讓自己成為總裁。到1985年，雷諾購并納比斯克食品后，在企業(yè)史上著名的高級經(jīng)理大換血慘劇中，純粹是公司傳統(tǒng)的異類的羅斯·約翰遜成為CEO。布賴恩·伯勒和約翰·希利亞爾合著的《門口的野蠻人：歷史上最著名的公司爭奪戰(zhàn)》一書里，對這些事情有詳細(xì)的記載。專長投資理財?shù)腒KR公司發(fā)動購并戰(zhàn)，靠著垃圾債券融資買下雷諾納比斯克，引進(jìn)了另一位外來的CEO，約翰遜的時代終結(jié)。
Ames百貨也發(fā)生過這種事。創(chuàng)辦家族親眼目睹自己創(chuàng)造的公司，因為缺乏能干的繼承人，引進(jìn)外人負(fù)責(zé)經(jīng)營，而遭到毀滅。寶來也是如此，因為公司“在我們的管理層結(jié)構(gòu)中面臨明顯的斷層，公司在麥克唐納獨(dú)裁統(tǒng)治期間，沒有培養(yǎng)新的經(jīng)理人”。因此，從本迪克斯引進(jìn)了外人邁克爾·布魯門撒。大通曼哈頓銀行、豪生酒店、哥倫比亞電影也都發(fā)生過這種事情。
這種事也發(fā)生在迪士尼和IBM這兩家最近高度曝光的公司身上，這兩家是我們認(rèn)定的高瞻遠(yuǎn)矚公司。
在迪士尼，沃爾特·迪士尼沒有培養(yǎng)任何能干的繼承人。公司在20世紀(jì)7O年代沉淪下去，因為經(jīng)理人漫無頭緒，老是自問：“沃爾特·迪士尼怎么做?”為了拯救公司，董事會在1984年禮聘邁克爾·艾斯納和弗蘭克·韋爾斯。但是，我們樂于指出，迪士尼即使在選擇外人時也刻意盡最大力量保持理念的一貫性。負(fù)責(zé)指導(dǎo)尋找外界人才的雷·沃森找上艾斯納，不僅因為他在業(yè)界有輝煌的紀(jì)錄，也因為艾斯納了解和欣賞——而且真正毫不保留地?fù)碜o(hù)迪士尼的價值觀。一位迪士尼人扼要地說明：“艾斯納變得比沃爾特·迪士尼還沃爾特·迪士尼。”
迪士尼的案例顯示一個要點(diǎn)：如果你的公司覺得必須外聘最高層經(jīng)理人，也要找和公司核心理念高度一致的人選，他們的管理風(fēng)格可能不同，但是應(yīng)真心地贊同公司的核心價值觀。
怎樣看待IBM的事例呢?IBM董事會在1993年決定撤換自行培養(yǎng)的CEO，代之以雷諾出身、毫無電腦工業(yè)經(jīng)驗的外人郭士納。這一重大的異?，F(xiàn)象，怎么符合我們在其他高瞻遠(yuǎn)矚公司見到的情形呢?我們覺得IBM的決定毫無意義，至少就我們審視過的高瞻遠(yuǎn)矚公司合計170O年歷史的架構(gòu)來看，這樣做毫無意義。
IBM董事會這樣做，或許是基于激烈變革需要外人帶動的假設(shè)。對于這個假設(shè)，我們只簡單地回答：請看韋爾奇的例子。韋爾奇這位“當(dāng)代企業(yè)變革大師”全部的職業(yè)生涯都服務(wù)于提升他為CEO的公司。IBM擁有地球上最完備的管理人才培養(yǎng)計劃，有雇用杰出人才的`悠久歷史，我們根本不能相信IBM里竟然沒有一位才干可與韋爾奇匹敵的改革分子;要是IBM在公司里找不出至少一打與外聘人員一樣能干的內(nèi)部人才，才真正叫我們吃驚。
IBM董事會和求才委員會希望激烈的變革和進(jìn)步，請來郭士納后，或許可以達(dá)成目標(biāo)，但是，IBM真正的問題——其實(shí)是今后10年的關(guān)鍵問題，是郭士納是否能夠保持IBM的核心理念，同時帶來重大的變革?要是能夠，那么IBM或許可以恢復(fù)世界最高瞻遠(yuǎn)矚公司的崇高地位。
正如通用電氣、摩托羅拉、寶潔、波音、諾思通、3M和惠普等公司一再顯示的，高瞻遠(yuǎn)矚公司為了獲得變革和新構(gòu)想，絕對不需要聘請外人擔(dān)任最高管理層的職務(wù)。
CEO、經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)家借鑒
簡單地說，我們的研究得出以下結(jié)論：想以聘請外賢擔(dān)任最高經(jīng)理人成為高瞻遠(yuǎn)矚公司并保持這種地位，極為困難;同樣重要的是，從內(nèi)部提升和刺激重大的進(jìn)步絕對沒有沖突。
如果你是大公司的CEO或董事，你可以直接引用本章的教訓(xùn)，貴公司應(yīng)該安排好經(jīng)理人培養(yǎng)程序和繼承人的長期規(guī)劃，以確保一代一代順利傳承。請記?。阂驗槲譅柼?middot;迪士尼構(gòu)建滴答作響的時鐘時忽略了這個重要部分，以致美國象征之一的迪士尼陷入了可怕的困境。我們請你不要重蹈高露潔、頂峰、梅爾維爾、Ames百貨、雷諾和寶來等公司的覆轍，不要陷入只有引進(jìn)外人才能在最高層帶來變革和進(jìn)步的陷阱。外人可能淡化或摧毀公司的核心。關(guān)鍵是要培養(yǎng)和提升能夠刺激健全的變革和進(jìn)步，同時又能保存核心的內(nèi)部干才。
如果你是一位經(jīng)理，本章的精義也適用于你。如果你想在一家大公司里建立一個高瞻遠(yuǎn)矚的部門或團(tuán)體，也可以思考培養(yǎng)經(jīng)理和繼承人規(guī)劃的事情，只是規(guī)模較小而已。如果你被汽車撞了，誰能接替你的角色?你要怎樣幫助這些人發(fā)展?你要做什么規(guī)劃，以確保你高升時能夠順利而有秩序地傳承?(你也可以問上級，看他們采取什么確保順利傳承的步驟。)最后一點(diǎn)是，如果你找到一家真正合得來的高瞻遠(yuǎn)矚公司，這家公司或許值得你留下來培養(yǎng)自己的能力，這樣或許勝過跳槽。
小公司和創(chuàng)業(yè)家如何應(yīng)用本章內(nèi)容呢?顯然小公司不可能像通用電氣一樣，在推動繼承過程之初就排出96位人選，但是，中小企業(yè)一樣可以培養(yǎng)經(jīng)理和規(guī)劃繼承人。保羅·高爾文細(xì)心教導(dǎo)兒子當(dāng)CEO時摩托羅拉還是一家小公司;默克、寶潔、強(qiáng)生、諾德斯特龍和馬里奧特等公司傳承給家人時也一樣;山姆·沃爾頓在公司只有5O家商店時就開始思考公司未來的管理層;休利特和帕卡德在50年代惠普只有5OO個員工時就正式開始了經(jīng)理計劃和詳盡的繼承人規(guī)劃。
有趣的是，幾乎所有構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚公司的早期人物在職時間都很長(平均32.4年)，所以，這些公司在資歷淺、規(guī)模小的時候很少面臨真正的傳承，盡管如此，很多公司都在真正的傳承時刻之前很久就規(guī)劃好了繼承事宜。如果你是中小企業(yè)人士，這一點(diǎn)表明你要采取非常長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)。根據(jù)一個偉大的構(gòu)想設(shè)立一家公司，迅速成長、賺錢退出，并把公司傳交給外來職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)模式，很可能無法產(chǎn)生另一家惠普、摩托羅拉、通用電氣或默克。
從構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚公司的觀點(diǎn)來看，問題不在于公司目前這一代表現(xiàn)得多好，真正重要的關(guān)鍵問題是：公司在下一代、下下代、再下一代的表現(xiàn)有多好?個別的領(lǐng)導(dǎo)終究會凋零，但是一家高瞻遠(yuǎn)矚公司卻可以迅猛前進(jìn)幾個世紀(jì)，追求遠(yuǎn)超出任何領(lǐng)袖任期的使命，并表現(xiàn)其核心價值觀。
